Для начала работы с виртуальной АТС необходимо внести в личный кабинет номера телефонов сотрудников, которые будут совершать и принимать звонки. Для этого войдите в раздел Сотрудники в боковом меню и кликните на Добавить сотрудника :

В открывшуюся карточку нового сотрудника введите все необходимые данные. Фамилия и номер телефона являются обязательными полями, т.к. без этих данных сотрудника невозможно будет идентифицировать. Остальные данные заполните исходя из ваших потребностей.

Электронный адрес - может использоваться в качестве логина для входа в приложение для , или для связки сотрудника с его аккаунтом в CRM, если вы подключите интеграцию.

Группы - группы сотрудников, которые будут принимать звонки. Например: Отдел продаж, Бухгалтерия, Склад и т.д.

График активности - время, в которое сотрудник будет принимать и совершать звонки. Если графики уже были созданы - выберите нужный график из списка, если еще нет - можно создать новый, кликнув на значок рядом с полем. Если к сотруднику не прикреплен график - входящие звонки будут поступать ему круглосуточно, или в соответствии с общими настройками виртуального номера. Подробнее о настройке графиков можно почитать в .

Разрешения для звонков - с помощью чек-боксов можно управлять доступом сотрудника к внешней и внутренней связи.

Внутренний номер - используется для соединения звонящего напрямую с сотрудником, а так же для внутренних звонков между сотрудниками.

Телефоны - номера телефонов сотрудника. Их может быть несколько, например и мобильный/городской телефон. Номер SIP-линии генерируется автоматически, мобильные и городские номера вводятся в международном формате, например: 7495ХХХ8685 (Москва) или 1202ХХХ1460 (Вашингтон).

Количество линий на номере телефона определяет максимальное количество одновременных входящих звонков, которые может принять этот номер. Если вы хотите переадресовывать звонки на многоканальный номер, укажите число линий, которое соответствует канальности этого номера.

Дозвон - это время, в течение которого виртуальная АТС будет ждать ответ от номера телефона при входящем звонке данному сотруднику. Если время ожидания истекло, звонок перейдет на следующий номер в списке телефонов сотрудника. Приоритет номеров в списке можно менять, для этого нажмите и удерживайте значок в начале строки и перемещайте строку вниз или вверх.

Тренер - это опытный сотрудник или руководитель, который может незаметно для клиента подключиться к разговору и помочь коллеге в сложной ситуации. Звонок тренеру может инициироваться сотрудником или же совершаться автоматически при каждом входящем вызове. Подробнее об этой опции читайте .

Создать в нижней части страницы.

Создание и настройка групп

Для дальнейшей настройки обработки звонков необходимо объединить сотрудников в группы.

Для этого перейдите во вкладку Группы и нажмите Добавить группу :

В открывшемся окне введите название группы (например, “Отдел продаж”) и сформируйте список сотрудников, входящих в группу. Для быстрого поиска сотрудников в списке используйте фильтр.

Внутренний номер - используется для соединения звонящего напрямую с группой сотрудников.

Настройка распределения звонков в группе

Одновременных линий при обзвоне - количество телефонов, на которые входящий звонок будет поступать одновременно.

График активности - удобно использовать, если, например в первой половине дня звонки будет принимать одна группа сотрудников, а во второй половине - другая, или для режима работы 2/2 и т.п.

Тип - два значения S и T - SIP и Телефон соответственно. В зависимости от выбранной кнопки, номера соответствующего типа перемещаются вверх таблицы. Внимание : приоритет номеров так же поменяется! В случае если обе кнопки не нажаты, вы можете самостоятельно перемещать номера, меняя их приоритет.

Процент - процент входящих звонков, которые поступят на соответствующий телефон, если в используется процентное распределение. Кнопка "Уравнять проценты" распределяет проценты равномерно по всем телефонам в списке.

Доступность - показывает доступность номера для переадресации. Если номер не доступен, в Детализации звонка будет указана причина недозвона "Номер недоступен в группе".

После заполнения всех необходимых данных кликните на Создать в нижней части страницы. Настройка сотрудников и групп завершена, следующий шаг - .

Состояние, статусы и разрешения на звонки

В разделе Сотрудники вы увидите, какой сотрудник сейчас разговаривает по телефону, а какой нет, а так же сможете управлять разрешением на совершение звонков и статусом сотрудника.

1. Состояние сотрудника показывает, разговаривает сотрудник в данный момент или нет. Зеленая трубка - линия занята, красная - линия свободна. Состояние автоматически не обновляется: чтобы увидеть актуальные состояния, обновите страницу.

2. Разрешения для звонков: кликом на значок вы определяете, какие звонки может принимать и совершать сотрудник. Если значок серый - указанное направление для сотрудника запрещено, если чёрный - разрешено. При попытке совершить исходящий звонок на запрещенное направление, сотрудник услышит в трубке "Исходящие звонки запрещены. Обратитесь к руководителю."

3. Статус сотрудника определяет, чем он сейчас готов заниматься. Статусы применяются независимо от того, какое оборудование/ПО использует сотрудник для приема и совершения звонков.

Статусами может управлять тот пользователь, у которого есть права на редактирование интерфейса "Сотрудники".

На данный момент реализована полная интеграция статусов сотрудников со статусами в amoCRM и retailCRM: это значит, что при смене статуса в CRM, статус изменится и в личном кабинете UIS.

Нередко, чтобы повысить эффективность работы компании, ее руководство объединяет разные отделы.

Укрупнить отделы можно двумя способами:

  • <или> объединить два отдела и создать на их базе новый, например объединить транспортный и хозяйственный отделы в транспортно-хозяйственный;
  • <или> присоединить один отдел к другому, например транспортный отдел к хозяйственному. В этом случае новый отдел не создается: сохраняется хозяйственный, но его компетенция расширяется за счет вливания в него транспортного отдела.

Причем цель, которая обычно преследуется при такой реорганизации, - не сокращение части персонала, а улучшение взаимодействия между работниками объединяемых отделов. Именно для этого два ранее независимых друг от друга структурных подразделения объединяются под единым централизованным руководством начальника укрупненного отдела.

При таком объединении отделов их работники, как правило, продолжают выполнять в укрупненном подразделении прежние обязанности. А потому возникают вопросы: достаточно ли для оформления укрупнения отделов внести изменения в штатное расписание или же без оформления целой кучи кадровых бумаг не обойтись?

Чтобы ответить на них, рассмотрим особенности каждого из двух вариантов укрупнения отделов.

ВАРИАНТ 1. Создаем новый отдел из двух старых

ШАГ 1. Меняем штатное расписание . Для этого издаем приказ о структурной реорганизации, которым:

  • <или> утверждаем новое штатное расписание компании по форме № Т-3 целиком (его нужно приложить к приказу);
  • <или> вносим изменения в действующее штатное расписание.

ПРЕДУПРЕЖДАЕМ РУКОВОДИТЕЛЯ

Фактически укрупненный отдел заработает не ранее чем спустя 2 месяца после издания приказа о внесении изменений в штатное расписание. Ведь работников, у которых что-то меняется, нужно предупредить об этом не позже чем за 2 месяца.

Второй способ менее громоздкий, поскольку к приказу в этом случае прилагается только текст самих изменений, а не вся «штатка» компании целиком.

Также изменения в штатном расписании можно изложить в тексте самого приказа, а не оформлять отдельным приложением к нему.

Учитывайте важный нюанс: ввести в действие изменения в оргструктуре компании можно будет не ранее чем через 2 месяца после издания упомянутого приказа. Хотя бы потому, что при укрупнении отделов, возможно, придется переводить на другую работу или сокращать некоторых работников. К таковым относятся начальники отделов, ведь в новом отделе не будет должностей начальника транспортного отдела и начальника хозяйственного отдела, а будет новая должность начальника транспортно-хозяйственного отдела. Также, если в каждом из прежних отделов были должности секретарей, работодатель может сократить одну секретарскую должность и оставить в новом укрупненном отделе только одного секретаря.

И даже если таких работников в итоге переведут на другую работу, все равно придется запустить процедуру сокращения их нынешних должностей. А раз так, их придется за 2 месяца письменно уведомлять о сокращениист. 180 ТК РФ . Такого же мнения придерживаются и в Роструде.

Из авторитетных источников

Начальник Правового управления Федеральной службы по труду и занятости

“ При объединении отделов работников, занимающих должности начальников этих отделов, следует предупредить о сокращении их должностей за 2 месяца.
Основанием для проведения мероприятий по сокращению является приказ работодателя о внесении изменений в штатное расписание организации (либо об утверждении нового штатного расписания)” .

Приказ о внесении изменений в штатное расписание можно оформить следующим образом.

ПРИКАЗ № 12

г. Москва

О внесении изменений в штатное расписание

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Зета» объединить транспортный и хозяйственный отделы в транспортно-хозяйственный отдел, в связи с чем:

1. Вывести из штатного расписания организации:
- транспортный отдел;
- хозяйственный отдел.

2. Сократить следующие должности:
- начальник транспортного отдела;
- начальник хозяйственного отдела.

3. Ввести в штатное расписание организации транспортно-хозяйственный отдел (штатное расписание транспортно-хозяйственного отдела прилагается).

4. Ввести в действие изменения, предусмотренные в пунктах 1- 3 настоящего приказа, с 05.05.2011.

5. Контроль за исполнением приказа возложить на главного бухгалтера организации Синицыну Л.В.

Одновременно с внесением изменений в штатное расписание желательно разработать и утвердить положение о новом отделе. Ведь работникам этого отдела надо заранее знать о структуре, основных задачах, функциях нового отдела, а также о порядке его взаимодействия с другими структурными подразделениями. С новым положением работников отдела нужно ознакомить под росписьст. 22 ТК РФ .

ШАГ 2. Разбираемся с работниками, в отношении которых запускается процедура сокращения и которых придется либо перевести на другую работу, либо уволить по сокращению. Всем таким работникам необходимо за 2 месяца до сокращения вручить под роспись уведомление о сокращениист. 180 ТК РФ .

ВНИМАНИЕ

Не забудьте за 2 месяца уведомить о предстоящем сокращении профсоюз (при его наличии) и территориальный орган занятостист. 82 ТК РФ ; п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.91 № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» .

В уведомление нужно включить предложение о переводе на другую вакантную должность, если есть вакансия, которую можно предложить работникуст. 81 ТК РФ , ст. 180 ТК РФ . К примеру, руководителям обоих отделов предлагаем перевод. Одному из них - на должность начальника в новом отделе, а второму - на какую-нибудь иную должность (возможно, даже в другом подразделении компании).

Ведь уволить работника по сокращению можно только при условии, что его невозможно перевести с его согласия в этой же организациист. 81 ТК РФ :

  • <или> на вакантную должность либо работу, соответствующую квалификации работника (в том числе на вышестоящую, если он обладает требуемой для нее квалификацией);
  • <или> на вакантную нижестоящую должность (нижеоплачиваемую работу), которую он может выполнять с учетом квалификации и состояния здоровья.
Подробнее о том, как правильно провести сокращение, см.: 2009, № 1, с. 51

А если вы сокращаете две совпадающие должности и в компании только одна вакансия, перевод на которую можно предложить обоим работникам, то нужно проверить, нет ли у кого-то из них преимущественного права на оставление на работест. 179 ТК РФ . Такое преимущество имеет тот работник, у которого более высокая производительность труда и квалификацияст. 179 ТК РФ . При сравнении производительности труда учитываются, в частности, данные о выполнении порученных заданий, о наличии дисциплинарных взысканий и т. п. А квалификация подтверждается:

  • наличием у работника профессионального образования;
  • уровнем его теоретических знаний и практических навыков, степень освоения которых может выражаться в установленных работнику классе, категории и т. п.

Если же у сравниваемых работников производительность труда и квалификация равны, то предпочтение в оставлении на работе отдается, в частностист. 179 ТК РФ :

  • семейным - при наличии у них двух или более иждивенцев (то есть нетрудоспособных членов семьи (супруги(а), родителей, детейст. 2 Семейного кодекса РФ ), находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая для них является основным и постоянным источником средств к существованию);
  • не имеющим в семье других работников с самостоятельным заработком;
  • получившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание;
  • повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Уведомление о сокращении можно оформить так.

Общество с ограниченной ответственностью «Зета»

Начальнику транспортного отдела
Талалайкину А.С.

УВЕДОМЛЕНИЕ

Уважаемый Алексей Сергеевич!

В соответствии со ст. 180 Трудового кодекса РФ уведомляем Вас о том, что в связи со структурной реорганизацией ООО «Зета» согласно приказу генерального директора ООО «Зета» от 02.03.2011 № 12 «О внесении изменений в штатное расписание» занимаемая Вами должность начальника транспортного отдела подлежит сокращению с 05.05.2011.

Предлагаем Вам перевод на должность начальника транспортно-хозяйственного отдела с окладом в размере 50 000 руб.

При Вашем отказе от перевода на предложенную Вам работу, а также при отказе от перевода на другие вакантные должности, которые будут Вам предложены при их наличии в период до 05.05.2011, трудовой договор с Вами будет расторгнут 05.05.2011 по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ - сокращение численности или штата работников организации.

При увольнении в соответствии с п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ Вам будет выплачено выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также будет сохранен средний месячный заработок на период трудоустройства в соответствии со ст. 178 Трудового кодекса РФ.

ВНИМАНИЕ

Если преимущественного права на оставление на работе ни у одного из двух работников, чьи должности сокращаются, нет, а вакансия, которую можно предложить, только одна, то право выбора, кого оставить, а кого уволить, принадлежит работодателю.

  • <если> работник, которому предложен перевод на другую должность, согласен на него, заключаем с ним соглашение о переводест. 72 ТК РФ и издаем приказ о переводе по форме № Т-5утв. Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 . Также делаем запись о переводе в трудовой книжке работникаст. 66 ТК РФ ; пункт 4 , п. 12 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утв. Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225 и в личной карточке по форме № Т-2утв. Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 ;
  • <если> работник не согласен на перевод или в компании нет вакансии, которую ему можно предложить, - спустя 2 месяца с даты уведомления о сокращении расторгаем с ним трудовой договорп. 2 ч. 1 ст. 81 , ст. 180 ТК РФ . Для этого издаем приказ по форме № Т-8 и предоставляем работнику все положенные при сокращении выплатыст. 178 ТК РФ .

ШАГ 3. Разбираемся с остальными работниками. Смотрим, указано ли в трудовых договорах остальных работников (то есть тех, кто продолжит прежнюю работу в укрупненном отделе по своей должности) наименование структурного подразделения (отдела) или нет. Если не указано, то все просто: изменение отдела не повлечет изменения условий трудового договора и никаких документов оформлять по таким работникам не придетсяст. 57 ТК РФ . Изменение отдела в такой ситуации рассматривается как перемещение.

Правила ведения и хранения трудовых книжек вы можете найти: раздел «Законодательство» системы КонсультантПлюс (информационный банк «Версия Проф»)

Если же отдел в трудовом договоре указан, то изменение отдела для работника будет переводом на другую работу. Ведь отдел не переименовывается, он ликвидируется и вместо него создается новый. А раз это перевод, вызванный проводимой в компании структурной реорганизацией, то есть изменением организационных условий труда, то нужно получить согласие на него работникаст. 72.1 , ст. 74 ТК РФ . Это нам подтвердили в Роструде.

Из авторитетных источников

“ В случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением трудовой функции работникаст. 74 ТК РФ . Поэтому в отношении работников двух объединяемых отделов (за исключением работников, чьи должности сокращаются), у которых в связи с объединением отделов меняется структурное подразделение, следует руководствоваться ст. 74 Трудового кодекса” .

Роструд

Поэтому всех работников, у которых в трудовых договорах отдел указан, за 2 месяца до введения изменений в штатное расписание письменно уведомляем о предстоящих переменахст. 74 ТК РФ . Уведомление можно оформить так.

Общество с ограниченной ответственностью «Зета»

Менеджеру транспортного отдела
Кравцову Б.Д.

УВЕДОМЛЕНИЕ

Уважаемый Борис Дмитриевич!

В связи со структурной реорганизацией, проводимой в ООО «Зета» согласно приказу генерального директора ООО «Зета» от 02.03.2011 № 12 «О внесении изменений в штатное расписание», уведомляем Вас об изменении условия вашего трудового договора от 22.03.2005 б/н о месте работы в части, касающейся структурного подразделения: занимаемая Вами должность менеджера транспортного отдела будет включена в структуру транспортно-хозяйственного отдела.

Остальные условия заключенного с Вами трудового договора не меняются.

О своем несогласии на продолжение работы в новом подразделении на должности менеджера транспортно-хозяйственного отдела просим сообщить в отдел кадров в срок до 05.05.2011.

Информируем Вас, что при отказе от продолжения работы в реорганизованном отделе и при невозможности перевода Вас на другую имеющуюся в организации работу трудовой договор с Вами будет расторгнут по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ с выплатой Вам выходного пособия в размере двухнедельного среднего заработка согласно ст. 178 ТК РФ. п. 7 ч. 1 ст. 77 , ст. 178 ТК РФ .

Иногда, объединяя отделы, сокращают вообще все должности в обоих отделах. И в новом отделе все должности вводят заново.

Это невыгодно и неправильно. Ведь большинство должностей вы просто переносите из структуры одного отдела в другой, они не исчезают бесследно из штатного расписания.

Если же вы будете эти должности сокращать, а кто-то из работников откажется от перевода в новый отдел, то при увольнении ему придется выплатить выходное пособие как при сокращении - в размере среднего месячного заработка плюс сохранить заработок на период трудоустройства. В то время как если эти должности просто переносить в новый отдел, то работнику в случае его отказа от перевода будет полагаться выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработкаст. 178 ТК РФ .

Но учитывайте, что менять условия трудового договора по причине изменений организационных условий труда в указанном выше порядкест. 74 ТК РФ можно, только если у работников не меняется трудовая функция. Если же из-за укрупнения отделов кому-то из сотрудников придется выполнять в новом отделе иные трудовые обязанности, то у него поменяется не только структурное подразделение, но и трудовая функция. А значит, уведомлять его нужно не об изменении условия трудового договора в связи со структурной реорганизациейст. 74 ТК РФ , а о сокращении прежней должностип. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ . И, соответственно, предлагать ему перевод на новую должность, а при отказе от перевода - прекращать трудовой договор по сокращению штата (как мы уже рассмотрели в предыдущем шаге)п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ .

ВАРИАНТ 2. Присоединяем один отдел к другому

В этом случае изменения нужно оформлять точно так же, как и в первом варианте. Но есть разница - изменения затронут не всех работников, а только сотрудников присоединяемого отдела. А у работников отдела, в состав которого вольется присоединяемый отдел, ничего не поменяется. Значит, по ним никаких кадровых бумаг оформлять не придется.

Итак, как бы ни объединялись отделы в вашей компании, готовить такую структурную реорганизацию нужно заранее. А на будущее, чтобы у вас не возникала необходимость заблаговременно извещать работников об изменении трудового договора, когда по сути они продолжат свою прежнюю работу в новом отделе, не указывайте в трудовых договорах структурное подразделение.

Каждый руководитель хочет, чтобы его коллектив работал слаженно и всегда выступал как единая команда. Именно поэтому в последнее время большую популярность приобрели корпоративные мероприятия, направленные на командообразование.

Однако многим сотрудникам уже изрядно надоели веревочные курсы, тренинги, спортивные и интеллектуальные командные соревнования, а потому данные мероприятия зачастую не дают должного эффекта, людей больше не привлекают корпоративы.

Как же объединить коллектив и сделать будни сотрудников насыщенными и интересными? В последнее время в нашей компании реализуется ряд проектов и инициатив, призванных способствовать общению, объединению интересов сотрудников из разных отделов.

Ни для кого не секрет, что ничто не объединяет лучше, чем совместная деятельность, обсуждения, творчество.

Например, у нас сложилась традиция очень творчески и нестандартно и, главное, исключительно своими силами подходить к подготовке празднования 23 февраля и 8 марта. Соответственно перед каждым из этих праздников офис делится на мужскую и женскую половины, в каждой группе есть свои заводилы. При обсуждении идей кажется, что все самое интересное уже реализовано, но, с другой стороны, каждый год мы понимаем, что творческий потенциал наших сотрудников не иссякнет никогда! Так, нашими мужчинами были подготовлены коктейль-шоу; имитация реального полета на самолете на необитаемый остров с настоящими именными билетами, услужливыми стюардами и встречей аборигенов на самом острове; остроумная игра «Что? Где? Когда?», причем вопросы были предварительно засняты на видеокамеру, а задавались мужчинами нашего офиса, поваром столовой в офисном центре, уборщиком территории, приехавшим на заработки из солнечного Узбекистана и т.д. Накануне 23 февраля женщины превращали офис в баню с парной, массажной комнатой и кабинетом релаксации; в военно-призывной пункт с настоящей полевой кухней, медицинским кабинетом и конкурсом военной песни и т.п. На память у нас всегда остаются веселые фотографии, которые затем украшают нашу кухню.

За последние несколько лет в семьях наших сотрудников появились дети, которые как нельзя лучше могут объединить родителей. В связи с этим у нас в компании реализовано 2 идеи: одна – на уровне официального проекта (Детский клуб «Веснушки»), а вторая – неформальное объединение родителей, уделяющих большое внимание выбору развивающей и обучающей литературы и игр для своих детей.

Детский клуб «Веснушки» – это инициатива нашего отдела персонала, в рамках которой проходит ряд интересных событий в течение года. Это и совместные походы в музеи родителей с детьми, и конкурсы рисунков и фотографий, и детский новогодний праздник для детей сотрудников.
А вот идея одной сотрудницы, предложившей заказывать книги через интернет-магазин под общим аккаунтом, также нашла отклик у многих сотрудников, имеющих детей. Все получили возможность не только покупать товары с максимальной скидкой, но и общаться друг с другом, обсуждать и рекомендовать хорошие приобретения.

В этом году наш летний корпоративный выезд мы решили не перегружать командообразующими мероприятиями: мы совершили спокойную прогулку на теплоходе, а на природе нас ждали творческие мастер-классы (изготовление гелевых свечей, декорирование пряников, резьба по дереву и т.д.) Однако, мы решили разбавить спокойный день, посвященный просто общению и отдыху на природе, одной необычной идеей, призванной объединить людей в общем проекте, который начнется на корпоративе и продлится до конца календарного года. На одном из мастер-классов мы общими усилиями начеканили монеты с нашей символикой, которые и стали внутренней конвертируемой валютой компании. Каждый участник получил по одной монете за участие в летнем выезде. Впоследствии монеты можно как тратить, так и зарабатывать. Вот лишь несколько примеров, на что можно потратить одну монету: один день отпуска или обед с Генеральным директором за счет компании, накрытый стол ко дню рождения сотрудника или оплаченное профессиональное обучение и многое другое. А заработать монету тоже вполне реально: надо просто подать дельное рацпредложение, которое будет внедрено или стать лучшим сотрудником подразделения по итогам года; можно инициировать или возглавить новый проект в компании профессиональной или социальной направленности или отличиться при реализации какой-либо важной задачи.

В конце 2012г. мы подведем итоги конкурса и выявим 3 сотрудников, набравших максимальное количество монет. Их ждут ценные призы – оплаченные авиа-билеты на двоих по разным маршрутам в зависимости от занятого места.

Итак, мы выбрали темы, которые объединяют людей всегда и везде, и стараемся основывать нашу деятельность на общечеловеческих, а не навязанных интересах и ценностях: совместное творчество, дети, нестандартные конкурсы с элементами живого юмора, которые обязательно должны пробудить положительные эмоции среди рабочих будней, т.к. все мы не только сотрудники серьезных фирм, а прежде всего – люди!

Три месяца я присматривался к ситуации, ездил «в поля», проводил долгие вечера в разговорах с людьми из отдела. Новый год проскочил незамеченным, дела в компании (пока что!) шли своим привычным чередом: народ мог только догадываться, какие планы я вынашиваю, аккумулируя наблюдения, результаты бесед с региональщиками, собственные соображения и идеи, которые призваны были перевернуть тут все с ног на голову! Еженедельник пух с каждым днем все больше и больше. Скоро стало понятно, что пора все это обнародовать, предъявить новым коллегам, посмотреть на их реакцию и начать действовать.

Да, самое большое поле для улучшения ситуации было в области оргструктуры. Проанализировав пошагово, что и как именно необходимо менять, я понял, что в одиночку не справлюсь. Особенно это касалось построения системы тренингов. Понимая, что подобной системы нет ни в каком виде, более того, нет понимания, как это сделать, я решил, что мне в команду нужен человек для работы с командой внутри нее самой. Немного провозившись с «продажей» этой идеи руководству, я сразу же кинулся на поиски такого человека. Позицию мы назвали «Менеджер по развитию отдела продаж» (на английском она звучала Sales Organization Development Manager).

Вот что сделало возможным внедрение этой позиции - описание того, что конкретно этот человек будет делать и за что отвечать.

Искали мы недолго и довольно продуктивно. Один парень мне запомнился больше других: во-первых, потому что он был длинноволос, а во-вторых, он сразу предложил перейти на «ты». Неожиданно, но сославшись на культуру общения на «ты» в той компании, из которой он пришел, предложил перенести этот положительный опыт. Я был открыт, и после довольно продуктивного интервью и сделанной Андреем качественной презентации о том, что нужно делать и какие он видит первые шаги на новой работе, мы вместе с коллегой кадровиком приняли решение его взять. Структурно эта задача, конечно, должна быть возложена на отдел кадров, но, учитывая размер организации, ее растущий штат и количество задач, которые необходимо решить, одним из первых, самых важных и ключевых шагов на пути к успеху было внедрение именно этой позиции. Ну и, конечно, немаловажную роль играет в этом сам человек: очень важно, чтобы он/она были из среды продаж, чтобы понимать, как все устроено в отделе и на какие рычаги предстоит давить.

Первая моя встреча с Андреем на его новом рабочем месте произошла спустя три недели после собеседования, и мы приступили к внимательному обсуждению списка вопросов, которые ему предстояло решать в первую очередь. Всегда важно в самом начале определиться вместе с человеком, чего ты от него ждешь на этой работе, чтобы избежать лишней, неэффективной активности и дальнейшего взаимного разочарования. Меня научили такие сессии называть «Оценкой ожиданий», когда в дружелюбной манере менеджер рассказывает, чего он ждет от своего коллеги. Вот как выглядел мой список «ожиданий» от Андрея:

Понимание организации, структуры. Андрей пришел из другой компании, рынка и организации. Поэтому было крайне важно вначале потратить достаточно времени на понимание всех механизмов деятельности - как внутри компании, так и ее внешней деятельности. Я попросил его съездить и «в поля», и обязательно в регионы, чтобы почувствовать полностью, как живет наш «организм», и увидеть другие области для улучшения, помимо тех, на которые я указываю сам.

Исследование «духа организации». Проведение качественного исследования в отделе продаж. Учитывая, что не со всеми людьми возможно поговорить (80 менеджеров, разбросанных по всей стране, а Андрей один!), я хотел сделать первый «замер температуры» в отделе - что люди думают, чего им не хватает, что они хотели бы улучшить. У меня были кое-какие наработки похожих исследований мнений в организации, и я горел желанием опробовать эти методики обучения в деле. Мне всегда представлялось делом первостепенной важности именно то, как и что люди думают о своем месте работы - мне важно всегда быть в курсе состояния настроения команды. Мы решили провести такой опрос: возможно, он даст нам еще несколько тем для размышления.

Вот некоторые результаты, которые довольно быстро очертили дополнительный пласт работы для нас и помогли лучше сфокусироваться на нашем пути:

Мой непосредственный руководитель постоянно пытается сократить объем моей работы за счет уменьшения количества второстепенных заданий.

Еще одно подтверждение, что много есть лишней и ненужной работы и, видимо, нет четкой и понятной системы, кто и что делает. Наличие более 50% несогласных или затруднившихся ответить свидетельствует о том, что людей перегружают в основном второстепенными делами («Наверняка отчетами», - тут же подумалось мне.)


Мои способности, стиль работы и моя точка зрения высоко ценятся моим менеджером.

Да, вот оно: связка «менеджер - подчиненный» носит односторонний характер: я говорю, а ты слушаешь. Что не один раз было мною замечено в полях. И вот вам еще одно подтверждение.


Не самая лучшая ситуация, когда люди не могут делать все, на что способны и к чему стремятся. Мне думалось, что это, конечно же, менеджерская проблема - отсутствие поощрения инициативы и использования возможностей людей на полную катушку. Хуже другое - когда люди не хотят реализовываться, а механически выполняют свою работу. С этим гораздо сложнее работать. Так что наш случай все еще подлежал реанимации.


Честно говоря, сложно было ожидать другой картины: во-первых, карьерные перспективы мало кто вообще себе представлял, да и брали на работу на менеджерские позиции практически на 100% людей извне. Крайне редко вакансия заполнялась кандидатом изнутри, «своим», это скорее было исключением из правил.


Я удовлетворен количеством тренингов, в которых я принял участие за последний один-два года.

Системы тренингов не существовало, а «согласными» или «полностью согласными», думаю, были несколько менеджеров из московского офиса. Остальная часть команды не была охвачена никак.

Принимая во внимание рыночные условия, я считаю, что моя работа оплачивается достойно.

60% людей не были довольны зарплатой. Понятно, что денег народу, как правило, хочется больше, чем он имеет, но все же, на мой взгляд, 60% недовольных - это перебор. И этим, ясное дело, необходимо было заняться, но тут Андрею было не справиться - надо анализировать рынок и понимать, объективно ли мы мало платим.


Цели, сформулированные в результате анализа

  • Повышение уровня компетенции в организации. Тренинги и развитие. Это первое, что надо было сделать, как говорится, «вчерась». Людей необходимо учить, уровень в организации довольно низкий, и винить, кроме как самих себя, нам было некого. Мы проговорили, что тренинги нужно делать не точечными, а системными. Система должна быть понятной, простой и отвечающей нашим нуждам, покрывать все уровни в организации, от торговых представителей до руководителей отделов.
  • Система карьерного развития («карьерный гид», «лучшие люди»). В организации отсутствовала как таковая система карьерного развития. Никто не знал, кем он может стать, какую позицию занять и что для этого нужно сделать. Более того, такого запроса даже практически и не поступало ни от кого. 99% всех вакансий заполнялось внешними людьми, пришедшими из других компаний. Я видел в этом большую проблему. Организация должна уметь самогенерироваться - то есть «производить» свои кадры самостоятельно; в связи с ростом, расширением бизнеса появляется все больше и больше потребностей в менеджерах. Я считал, что 95–99% менеджерских вакансий могли быть закрыты своими же людьми. Для этого необходимо построить систему, которая будет давать возможность людям расти и развиваться.
  • Внедрение системы оценки работы. Еще одна грань успешной и развивающейся организации - система оценки, оценки результатов работы. Для того чтобы человек развивался, ему необходимо давать обратную связь - в нашем случае менеджеру по прошествии года, да, впрочем, любому сотруднику, важно поговорить со своим подчиненным и оценить, как он сработал, что получилось, а что нет; в чем человек преуспел, что является его сильными сторонами, а что необходимо улучшать. И эту затею непросто осуществить, не имея системы координат - определенных оценочных критериев навыков, компетенций. Очень серьезная и большая работа, которая должна была всего лишь зародиться в первый год и превратиться во что-то рабочее уже в 2005 году.
  • Проект «сФокусируйся!». Это очень серьезный проект. Люди в отделе продаж должны ездить на автомобилях. Для них это такой же инструмент, как для бухгалтера - калькулятор. Отдел продаж постоянно находится «в полях», у заказчиков - люди постоянно передвигаются. В компании на момент моего прихода было три уровня сотрудников и, соответственно, три способа автообеспечения:
    1. Групп-менеджеры (мои непосредственные подчиненные) на «фордах-фокус».
    2. КАМы, РСМы (менеджеры) - на «ладах».
    3. Торговые представители - на своих машинах, а компания компенсировала им расходы по использованию их автотранспорта.

Я не мог себе представить успешного торгового представителя, приезжающего на важнейшие переговоры на пятнадцатилетней давности машине, или РСМа, беседующего с дистрибьютором о годовом контракте и застрявшего на дороге из-за поломки его «лады». Я поставил нам с Андреем задачу в двухлетний срок пересадить всех сотрудников на приличные автомобили. Мне более чем хватало внутренней уверенности, что это осуществимо, но важно было правильно представить этот проект.

Во-первых, «форд» лучше/экономичнее «лады». Во-вторых, машиы нужны всем, включая торговых представителей.

С большими боями мы задвинули эту идею руководству и с великой радостью донесли до команды. Народ пришел в восторг, и данное решение нашло очень серьезный резонанс в умах и сознании команды. Все было просто счастливы! Особенно я, конечно же.

  • Создание системы признания и поощрения. Важным элементом создания особого духа в организации являются нематериальные вознаграждения - и я попросил Андрея подумать о разработке системы признания и поощрения лучших сотрудников в каждом подотделе и последующем награждении на ежегодных конференциях.
  • Разработка стратегического плана действий функции/подотдела. В целом, учитывая новизну направления, нужно было составить стратегический план действия в области организационного развития и не забыть ни одну деталь из того, что мы обсуждали. Было видно, что Андрею понравился объем, а главное - масштаб работ, и он рьяно взялся за их воплощение в жизнь.

Эволюция системы. Революции - нет , эволюции - да

«Запуганный все-таки народ», - подумал я, когда в очередной раз мне кто-то сказал, что «только не надо делать резких шагов и выдумывать всякие тут революции. У нас здесь все по-другому, и не надо резких движений». Сначала мне об этом сказал Маттеус Хортиц чуть ли не в первую нашу с ним встречу, потом Доминика несколько раз повторила и еще не раз передала через Хортица: «Только скажи Олегу, чтобы не устраивал переворотов».

«Но как тут не делать резких движений?» - всегда задавал я себе один и тот же вопрос. Тут ведь столько всего надо переделывать и перестраивать...

С другой стороны, зачем мне это сопротивление, думал я. Ни к чему. Ведь, по сути дела, самая важная вещь - это то, что ты сделаешь, а не то, как ты это назовешь. Нарисовав слово «революция», я кручу его и верчу, пытаясь понять, как еще можно это все обозвать, и вдруг вижу, что, поменяв всего пару букв, можно получить совершенно безобидное слово «эволюция», которая сразу же расслабляет руководство и придает всем моим действиям позитивный оттенок.

Осталось только соответствующим образом все представить Доминике и Хортицу. Как раз намечается ее визит в середине февраля, и я сразу начинаю готовиться.

А эволюционировать есть чему. Это касается в первую очередь системы дистрибуции, а во вторую - отдела продаж.

Преобразования в дистрибьюторской модели заключались в тот момент в создании выделенных подотделов внутри отдела продаж - переключение всего внимания (фокуса) с продаж от дистрибьюторов на торговлю.

Вот такую презентацию я предложил Доминике и Хортицу:

По сути, с нее и началось эпохальное движение от ситуации 2003 года, когда продажи были, мягко говоря, не на самом лучшем уровне: увеличились всего на 1%. Да, безусловно, фактор колебания валютных курсов сыграл свою роль (в тот год евро довольно сильно вырос по отношению к рублю), и это снизило прирост продаж. Тем не менее продажи, да и вся система находились в довольно плачевном состоянии.

Сейчас, оглядываясь на конец 2003 года, думаю, что ключевым фактором успеха было довольно быстрое определение болевых точек компании. Можно было долго разбираться, что и как работает неправильно, почему тот или иной процесс дает сбой, но мне удалось примерно за месяц сформулировать самые важные первые шаги для улучшения ситуации в долгосрочной перспективе. Понятно, что изменения предлагались довольно серьезные и они предполагали совершенно другой подход к работе почти 90% людей в отделе, но необходимость реформы была настолько очевидной для меня, что я, ни секунды не мешкая, приступил к написанию первого плана. В общем, главное - ввязаться в драку, а там разберемся!

Эволюция отдела продаж

Я прекрасно понимал, что невозможно одним ударом перестроить весь отдел, и начал с самого простого - нашел способ сделать полевую организацию ответственной за продажи дистрибьюторов на местах - «внешних» продажах. («Внутренние» продажи - продажи дистрибьютору, за них отвечает КАМ; «внешние» продажи - дальнейшие продажи дистрибьютора магазинам и прочим заказчикам, за них отвечает РСМ.) Преобразования в отделе продаж выглядели следующим образом:

Отдел продаж - основная роль и задачи

Фокус до: Фокус сейчас:
- Проверка дистрибуции.
- Поиск новых заказчиков.
- Переводные заказы.
- Иногда продажи.
- Проверка цен. 		- Продажи!

Мы наконец-то решили превратить проверяющую организацию в продающую !

В каждом регионе у нас уже были РСМ и торговые представители. Учитывая ввод выделенных торговых представителей у дистрибьютора, мы разделили функцию нашего торгового представителя на две различные позиции.

Список приоритетов для этих членов команды теперь был таков:
Представитель по работе с ключевыми клиентами. Описание работы:

  • Ответственность за объем продаж своей секции.
  • Ответственность за прямое покрытие.
  • Ключевые клиенты - разных форматов: оптовики, рынки, розничные магазины.
  • Планирование и исполнение всех инициатив и запусков.
  • Постоянный поиск дополнительного объема продаж.
Представитель по работе с дистрибьютором. Описание работы:
  • Выделенные отделы дистрибьюторов.
  • Контроль, тренинги и развитие выделенных отделов.
  • Постановка целей по объему и дистрибуции.
  • Полная ответственность за объем продаж через выделенный отдел.
Региональный менеджер. Описание работы:
  • Общий контроль за регионом.
  • Ответственность за объем продаж региона.
  • Контроль и развитие дистрибьюторов.
  • Управление торговыми представителями по работе с ключевыми клиентами и торговыми представителями по работе с дистрибьюторами.
  • Планирование мероприятий по продвижению продукции.
  • Взаимодействие с КАМ.

Таким образом, вводилась новая позиция и, что самое главное, появлялось новое и незнакомое слово для всей полевой организации - ответственность за продажи .

Не все были готовы эту ответственность на себя взять, и в 2004 году мы произвели самую существенную кадровую реформу - я поменял много людей; часть из них, поняв, что грядут не самые желательные для них перемены, ушли сами. 2004-й стал годом непрекращающихся интервью. Вначале было важно определить, кто остается, и такая возможность была дана всем. Я за полгода 2004-го познакомился лично с каждым ключевым менеджером, чтобы понять, будем мы дальше плыть вместе или нет. По некоторым было сразу понятно, что мы расстаемся, другие вполне могли перестроиться, а были некоторые (хоть и меньшинство), которые вызывали восхищение, и мы продолжали работать вместе.

С июля 2004 года мы начали встречаться с новыми кандидатами. Процесс принятия новых людей оказался крайне непростым. Часто у нас с Димой и Сергеем были диаметрально противоположные точки зрения (мы отсматривали кандидатов в основном в их отделы). Я в первую очередь обращал внимание не на профессиональные навыки - несмотря на всю важность этого критерия, не удовлетворявший ему кандидат и не мог оказаться на собеседовании (эту часть работы выполнял отдел по работе с персоналом), - а на то, каков был сам по себе человек: горели ли у него глаза, испытывает ли он прилив сил и эмоций, рассказывая про достигнутые им результаты, что им движет в делах. Ребята проверяли, насколько он успешен как менеджер, просили его/ее рассказать про успехи, про выдающиеся достижения, а я в этих примерах смотрел на другое. Мне важно было увидеть, вдохновляем ли кандидат, есть ли у него энергия и желание добиваться невозможного.

Помимо новых позиций и новых менеджеров, пришедших в команду, произошло еще много чего. Вновь пришедшие менеджеры стали разбираться дальше внутри своих команд (торговые представители) и начали наведение порядка и в их рядах. Чтобы продемонстрировать всю значимость и масштаб преобразований, приведу следующий пример. На конференции в январе 2005 года я поприветствовал всех собравшихся (было около ста человек), сказал, что на этот раз с нами много новых людей, которые пришли в компанию в течение второй половины 2004 года, и попросил встать тех, кого не было на прошлой конференции, - встало человек 70... А я сел - от пережитого шока.

Таким образом, к концу года структура отдела продаж приобрела следующий вид:

Эволюция дистрибьюторской системы

Добрались руки в 2004-м и до дистрибуции. А там, как говорится, было чем заняться. Дистрибьюторы имели годовые контракты и никогда не знали, продолжат с ними работать или нет. Крупные дистрибьюторы находились в привилегированном положении, имея большую скидку за объем отгрузок. Не существовало четких правил игры - каждый дистрибьютор мог торговать где угодно (в смысле территории) и как угодно (в смысле цены). Существовал демпинг - дистрибьюторы «сливали» товар по очень низким ценам, разрушая тем самым рентабельность работы с нами. Многие дистрибьюторы использовали наш контракт, а работали их клиенты напрямую, приезжая к нам на склад и забирая товар по доверенности - перепродавая потом опять по очень низким ценам и не на своей территории. И это только основные «неувязочки»...

Мы начали открыто обсуждать, как должна выглядеть система через несколько лет, каков «портрет» наших дистрибьюторов. Одно было совершенно четко и определенно - далеко не все наши партнеры продолжат «играть» с нами и многое изменится.

Мы начали проводить дистрибьюторские конференции -мероприятия, где собирали всех наших партнеров и обсуждали с ними, чего мы добились, что предстоит, расставляли приоритеты ближайшего времени, рассказывали, как и за счет чего мы собираемся достигать намеченного, делились новостями по запуску товаров и компании в целом. И вот в июне 2004 года мы собираем первую дистрибьюторскую конференцию, всех партнеров. Хорошая возможность для меня познакомиться с теми, с кем еще не успел, а дистрибьюторам - наконец узнать, чего мы хотим делать и куда двигаться.

В качестве примера приведу повестку дня первой дистрибьюторской конференции:

  • Вступительное слово.
  • Бизнес-обзор первой половины года.
  • Стратегия компании-2004.
  • Эволюция полевой организации.
  • Эволюция дистрибьюторской модели.
  • Совместное развитие бизнеса.
  • Ключевые розничные сети.
  • Маркетинговые планы и новости трейд-маркетинга.
  • Итоги конференции.

Мы начали сокращение численности дистрибьюторов

Интересны для дальнейшего сотрудничества нам были компании следующего толка:

  • Компании, ориентированные на активные продажи. Не оптовые базы, какой бы большой ни была их клиентская сеть, а в первую очередь компании, в которых существует отдел продаж с торговыми представителями. И он быстро растет и развивается.
  • Компании, имеющие стратегию развития в дистрибьюторском бизнесе. С наличием плана на несколько лет у большинства компаний обстояло не очень, но одни четко себе это представляют, а другие нет. Было много компаний, которые хотели «срубить денег» сейчас, их сейчас все устраивает, и они не думают о завтрашнем дне.
  • Компании, имеющие сильные финансовые и логистические возможности. Наличие собственных средств и активов. Компании, желающие инвестировать в развитие собственной инфраструктуры - складов, транспорта, филиалов, людей и т. д.
  • Лояльные к нам компании, готовые включиться в нашу стратегию. Важно, чтобы компания разделяла наши взгляды и наши представления о том, как мы будем развиваться, поддерживала нас в этом.

Универсализация торговых условий

Условия торговли обнародовались каждый год и, в принципе, были привязаны к определенной системе, но в ней существовало два фундаментальных недостатка: разница от 2,5% между маленькими и большими дистрибьюторами и наличие «закулисных» скидок отдельным дистриьютора м (ввиду их исключительно большого масштаба), что делало этот разброс еще заметнее. Это, в свою очередь, давало возможность отдельным дистрибьюторам торговать по более низким ценам и демпинговать рынок. В итоге получалось, что какая-нибудь московская компания могла продавать товар на несколько процентов ниже в регионы, чем блокировала деятельность местного дистрибьютора. Конечно, причин этому было несколько, но все же базовая «несправедливость» коренилась именно в нас, и это первое, что необходимо было устранить.

Начало закрепления определенных территорий

за каждым дистрибьютором. В 2004 году мы взялись за крупные города. В каждом городе после сокращения числа дистрибьюторов оставшиеся наши партнеры получали определенную территорию города в свое «ведение». Теперь только они, и больше никто другой, отвечали за продажи на этой территории и имели право продавать только там. Это должно было положить конец неконтролируемым продажам и создать основу для построения четкой и понятной системы. До этого мы провели работу по разделению городов на равное количество частей (в основном две-три) между нашими дистрибьюторами и закрепили такое разделение в контрактах. Это все касалось сначала только городов. Мы не готовы были закреплять все областные территории, но прекрасно понимали, что это будет нашим следующим шагом.

Создание выделенных отделов

Вот уж серьезный процесс, который был абсолютно новым для нас. Важно было посчитать, сколько торговых представителей должно быть у каждого дистрибьютора (конечно, только у тех, где мы создавали выделенные отделы). Также была внедрена новая скидка за наличие выделенного отдела - по сути дела, мы взяли на себя его финансирование.

Выделенные, или эксклюзивные, отделы - это структура внутри отдела продаж дистрибьютора, продающая продукцию того или иного поставщика (ее, собственно, и выделившего). Это одна из форм работы через дистрибьютора: до этого продукция продавалась через общий прайс-лист торговыми представителями, продающими все - весь ассортимент продукции у дистрибьютора. Но с ростом бизнеса более крупные поставщики начали применять именно такую схему работы. Она давала сфокусированность торговых представителей на своей продукции и делала процесс управления намного эффективнее. Мы были далеко не первыми, кто пришел к модели работы через выделенные отделы, но однозначно масштаб (количество выделенных представителей по всей стране) и срок внедрения (полгода) были яркими и запоминающимися, невзирая на то что подобные темпы внедрения вызвали немалое сопротивление и массу вопросов у дистрибьюторов.

Письмо дистрибьюторам
Тема: выделенные отделы по дистрибуции косметики «Блондкопф».

Уважаемые дамы и господа ,

С 1 января 2004 года на базе ваших компаний создаются выделенные отделы. Организационная структура включает в себя следующий персонал:

  • руководитель отдела;
  • торговые представители (количество определяется индивидуально, согласно поставленным задачам по покрытию торговых точек на закрепленной территории);
  • мерчандайзеры (количество определяется из расчета центральных торговых точек с высокой проходимостью, где необходимо производить выкладку чаще одного раза в неделю);
  • промоконсультанты (количество определяется из расчета крупных магазинов с высокой проходимостью на закрепленной территории).
Для полноценного функционирования отдела необходимо выполнение следующих условий:
  • отдельное помещение на базе вашего офиса, оборудованное необходимой мебелью для работы;
  • отдельный персональный компьютер;
  • индивидуальный электронный адрес;
  • телефон, факс, принтер;
  • свободный доступ к ксероксу;
  • все необходимые канцелярские принад лежности.
«Блондкопф» готова компенсировать часть разовых затрат, необходимых для запуска выделенного отдела, на основании представленной и согласованной сметы планируемых расходов. Соответствующее предложение вы должны передать пред ставителю «Блондкопф» в вашем регионе (региональный менеджер и/или менеджер по работе с ключевыми клиентами).
Ежемесячная (по факту) компенсация затрат на персонал (план затрат согласуется предварительно):
  • заработная плата / фиксированная часть оплаты сотрудников отдела;
  • премия / переменная часть оплаты сотрудников отдела;
  • расходы на эксплуатацию автомобиля;
  • переговоры по мобильной связи.
Все расходы компенсируются по факту предоставления отчетов и подтверждения региональными менеджерами не позднее 10 числа каждого месяца. Максимальная сумма компенсации не может превышать 4% от месячного оборота дистрибьютора.
Формы отчетов прилагаются.

Коротко суммирую наши действия:

  • Выделили города, где у нас есть дистрибьюторы.
  • Подсчитали количество торговых точек.
  • Приняли, что один торговый представитель должен обслуживать 50 торговых точек в каждом городе.
  • Разделили количество точек на 50 и получили в первом приближении необходимое количество торговых представителей.
  • Сделали «проверку на реальность» - учтя целевые показатели по продажам, приходящимся на одного торгового представителя, - и скорректировали цифру.

Так для каждого города проявилась некая картина, сколько должно быть сотрудников в выделенных отделах.

В течение полугода мы собирались полностью сформировать все выделенные отделы у всех дистрибьюторов, с которыми мы работали на тот момент.

Вот такую картину мы получили в итоге 2004 года: набрано 448 сотрудников в выделенные отделы, начата работа в 72 городах с охватом 9600 торговых точек. Доля продаж через выделенные отделы достигла 15% от общего оборота российского представительства.

Запуск ценовой модели

Универсализация торговых условий дистрибьюторов значила также и универсализацию торговых условий для розницы. Мы сделали первую попытку и разработали ценовую модель для торговли, с тем чтобы все продавали по одной цене, тем самым устраняя разброд в ценовой политике, создававший хаос на рынке, - шаг для компании понастоящему революционный.

Регионы отвечают за объем

Ключевым моментом была передача ответственности за объем в регионы, региональным менеджерам по продажам. Работа четырех человек в Москве полностью переносилась в регионы, где она и должна была быть: десять РСМ получали новые обязанности, новые возможности, новые рычаги управления. Процесс был начат в конце 2004 года и полностью закончен в первой половине 2005-го. Он оказался непростым, в первую очередь для осознания людей в регионах, что теперь только они отвечают за продажи и осуществляют полный контроль за ними. Так же непросто было четырем московским КАМ принять обязанности, связанные в большой степени с развитием инфраструктуры дистрибьюторов и созданием новых планов действий для улучшения покрытия и дистрибуции.

Эта табличка была представлена руководству и всем сотрудникам организации, чтобы проиллюстрировать, что именно меняется и как теперь все будет выглядеть - кто за что отвечает:

Новый процесс запусков новинок

Мы разработали новый процесс в запусках инициатив (новинок) и презентовали его на конференции:

  • Организация узнаёт об инициативах следующего квартала за полтора месяца (на специально назначенной встрече со специально созданной структурой).
  • На основе этих новостей всей организации продаж высылается инициативное письмо (см. приложение), которое:
    • акцентирует внимание на двух-трех ключевых приоритетах месяца;
    • описывает цели по дистрибуции, ценообразованию, выкладке;
    • информирует о видах и количестве рекламных материалов;
    • содержит подробный план поддержки приоритетов во всех каналах сбыта (сценарий, затраты).
  • Инициативное письмо высылается за месяц до начала продаж в магазинах.
  • Период реализации инициатив/приоритетов месяца - с 1-го по 31-е число каждого месяца.
  • До официальной даты начала продаж в магазины товар не может поступать в торговлю.
  • Организация неукоснительно претворяет инициативный план (письмо) в жизнь.
  • Доставка РМ на склад дистрибьютора.
  • Количество и вид - в инициативном письме.
  • РМ отгружены на склад до старта инициативы.

Невозможное возможно?

Ключевым словом в изменении отношения к происходящему стало понимание, что есть много способов решения проблем, о которых все так привыкли говорить. Но надо признать, что в 2004 году все слишком стремительно менялось. В первую очередь менялся сам состав команды: были совсем никудышные ребята, с которыми бесполезно было начинать строить новую организацию и новую команду для достижения новых высот. То есть вначале набрали довольно много людей, которые приходили и буквально офигевали от количества задач («проблем»), которые им предстояло решить. На интервью все просто - пришли, поговорили, я рассказывал красивые истории о возможности начать путь гигантских достижений, который сделает эту команду великой, и что у них (новых людей) есть уникальная возможность присоединиться к этому прямо сейчас. Моей харизмы, конечно, хватало на проведение интервью и убеждение в важности предложения - люди приходили к нам в команду, но довольно быстро информационный (и реформационный!) поток, а также интенсивность предполагаемых усилий сбивали новичков с толку. Помню, что в горящих поначалу глазах восклицательный знак восторга быстро превращался в большой вопросительный - как можно все это исправить и решить, да еще в такие сроки?! А когда число вопросов, которые необходимо решить, растет гораздо быстрее, чем рождаются варианты их решения, тут и наступает критический период, который глушит стремление сражаться до победного. А если еще с похожими проблемами сталкиваются и твои соседи (коллеги по работе), то тут не до драйва. Конечно, не всё было безнадежно: спасало желание побороться, оживляемое время от времени стимулирующими беседами со мной как с руководителем, но оно, это желание, не было устойчивым. Как правило, таких разговоров хватало на неделю-другую, а потом рутина засасывала.

Ни для кого не секрет, что дружный коллектив сильно влияет на эффективность работы всего предприятия. В данной статье вы найдете бюджетные способы сплочения ваших сотрудников и повышения их лояльности к родной компании.


Если у вас продуктовое производство, организуйте увлекательную экскурсию по предприятию для детей работников. Если бы вас в детстве пригласили на кондитерскую фабрику попробовать горячий шоколад или в настоящей пекарне слепить булочку своими руками, вы бы прыгали от радости? Скорее всего, да. Такой способ – отличный стимул для лучших работников вашей компании, у которых есть школьники. Фото на память на фоне производственных мощностей, вкусные наборы в подарок в финале встречи будут еще долго волнующей темой разговоров в их семьях.



Что бы вы сделали, если бы увидели свое фото в журнале или газете? Наверняка вы бы купили это издание и похвастались широкому кругу родственников и знакомых. Доставьте такое удовольствие своим сотрудникам. Например, опубликуйте в местной газете поздравление от вашего предприятия с Днем города и добавьте в публикацию удачное коллективное фото нескольких сотрудников какого-нибудь отдела. Лояльность подчиненных, попавших в кадр, к предприятию гарантированно увеличится!

Обязательно размещайте списки именинников месяца на доске объявлений внутри вашей организации. Даже устное поздравление от коллеги, особенно, руководителя, имеет большое значение для любого человека в такой день. В советские времена существовала замечательная традиция ведения доски почета. Любой человек в душе жаждет признания коллективом, даже если и отрицает подобное. Внедрите эту проверенную годами систему. Пусть ваша доска почета обновляется не так часто, скажем, раз в год. Пусть на ней будет не так много окошек для фото, например, десять. Но созерцание себя любимого в числе лучших будет хорошим стимулом для любого сотрудника, если к этому гарантированно приложится еще и некоторая денежная премия.

Подумайте, кто у вас на предприятии прирожденный заводила и творческая личность. Поручите такому человеку организовать пару, тройку конкурсов или оригинальных поздравлений для предстоящего юбилея одного из сотрудников. Выиграют сразу три стороны: ваш юбиляр, организатор программы и вы, как руководитель. Есть люди, которые жаждут проявить себя и заслужить всеобщее одобрение. Дайте такому человеку шанс и вас еще больше будут ценить, как мудрого начальника.



Вот вы сидите в кругу коллег и пьете чай по случаю дня рождения одного из вас. Предложите имениннику набрать номер его мамы, скажите ему: «Для одного приятного сюрприза». После того, как в трубке будет слышен голос этого самого родного человека, попросите отдать вам на минутку телефон и пустите трубку по кругу. Пусть каждый из присутствующих поздравит маму именинника и расскажет, какой прекрасный человек ее сын или дочь, и как все его здесь ценят и любят. Скорее всего, буря положительных эмоций и слезы радости случатся в результате такого поздравления по обе стороны коммуникаций. К Новому году заключите договор с местным дворцом культуры на посещение детьми сотрудников новогоднего представления. Обычно, сумма такого договора не велика. Зато подобные мероприятия не оставят подчиненных равнодушными.

Всегда здоровайтесь с коллегами и работниками предприятия. Доброжелательность и открытость в общении настраивают на позитивное отношение сотрудников к происходящему. Старайтесь запоминать, как зовут работников по имени и отчеству, как это делал В.И. Ленин. Уважительное персональное обращение даже к человеку низшего звена автоматически поднимет вас в глазах всех коллег.

Такими нехитрыми способами вы можете постепенно развить лояльность сотрудников к вашей компании.